Gestão de Competências: Entre os conceitos aplicados e a prática requerida pelas normas.
No mundo corporativo, fala-se muito sobre competência, cargos, PDI – Plano de desenvolvimento individual, Plano de Carreira, etc. Mas será que as organizações realmente compreendem o que é competência, na prática, para o atendimento às normas de gestão? Ou estariam presas em um limbo: a diferença abissal entre aquilo que os cargos determinam e o que a função requer para entregar o resultado pretendido para o Sistema de Gestão?
Cargo no Sistema de Gestão: ponto de partida ou armadilha?
Em geral, as empresas estruturam seus processos a partir dos cargos: cada cargo tem seu salário, em geral, atrelado ao CBO – Código Brasileiro de Ocupação, hierarquia, plano de benefícios, etc. O desenvolvimento é, muitas vezes, orientado pelo plano de carreira, considerando movimentações entre cargos, movimentação de nível hierárquico para um salário maior, como se esse fosse o único fluxo para garantir entrega de resultados.
É o campo em que habilidades, conhecimentos e atitudes (os famosos “chas”) são postos à prova diante dos desafios diários.
No entanto, essa visão é limitada frente à dinâmica real da organização e ao que pede os requisitos normativos. O cargo pode determinar o que “deve” ser feito, mas é na função — nas atividades concretas desempenhadas diariamente — que as competências de fato aparecem e fazem diferença no resultado.
Função no Sistema de Gestão: o palco onde a competência se revela
A função transcende o cargo. Ela representa aquilo que cada indivíduo realmente deve entregar: é o campo em que os conhecimentos técnicos profissionais (hard skills) necessários para as atividades são postos à prova diante dos desafios diários. Não basta ocupar um cargo; é preciso ser competente também na função — e essa competência só é percebida quando o resultado esperado é, objetivamente, entregue.
É no espectro da função que a mensuração da competência se torna possível. São as entregas, as metas atingidas, a solução de problemas e até a busca por aprendizado contínuo que demonstram se um profissional está ou não preparado para o que a empresa realmente precisa dele na função que ele está exercendo, independente do cargo que ocupa.
O desafio da gestão de competências na prática
A maioria das metodologias e ferramentas oferecidas no mercado são focadas nos requisitos do cargo e não no impacto funcional das competências. As avaliações recaem sobre documentação de treinamentos, checklists de competência, papéis assinados, listas de presença, avaliação de desempenho… Isso cria a “falsa” sensação de plena competência. A gestão de competências, pouco conecta esse processo à geração de valor para o negócio e suas entregas requeridas, para as quais os indivíduos devem ser competentes para contribuir com o desempenho e eficácia do sistema de gestão.
O grande desafio, portanto, é transformar o modelo: não se limitar na lógica do cargo e aprofundar para uma lógica baseada na função, tornando o processo de gestão de competências algo vivo e dinâmico, diretamente ligado ao desempenho real das pessoas, considerando objetivamente avaliar qual o trabalho que o cada indivíduo deve realizar na função que ele ocupa, que pode afetar o desempenho do sistema de gestão. É exatamente isto que pedem as normas de Sistemas de Gestão.
Para avançar: algumas provocações
Será que sua empresa mede competência apenas pelo tempo de casa, títulos formais e opinião do gestor direto? Ou tem, de fato, mecanismos para identificar lacunas funcionais, promover aprendizados e avaliar resultados entregues nas atividades-chave?
Quais ferramentas usa para dar visibilidade a competências críticas que nem sempre aparecem nas descrições de cargo? Como garante que o desenvolvimento individual prepara realmente as pessoas para o que a função demanda, e não apenas para “subir de cargo” e alçar maiores salários, carreira e melhores benefícios e/ou satisfazer o gestor?
Desenvolver com Propósito e Alinhamento Real
Para tornar a gestão de competências mais efetiva, é fundamental direcionar o desenvolvimento para as demandas concretas do negócio. Treinamentos e capacitações devem ser planejados a partir dos desafios do ambiente de trabalho e das reais necessidades dos colaboradores diante das funções que executam e que podem afetar os sistemas de gestão. Além disso, avaliações práticas baseadas em situações cotidianas e a possibilidade de autoavaliação e troca de percepções entre colegas enriquecem o processo e geram aprendizado mais sólido, porém nada substitui o resultado da entrega que cabe a cada um.
Indicadores Claros e Reconhecimento Prático
A gestão eficiente de competências também depende da definição e acompanhamento de indicadores objetivos, capazes de mostrar o impacto das funções nas entregas da organização. Valorizar a aplicação prática do conhecimento — mais do que a quantidade de certificados — fortalece uma cultura voltada para resultados e reconhece, de modo justo, quem transforma conhecimento em valor para o negócio.
Cultura de Aprendizado Contínuo
Fomentar um ambiente onde o aprendizado é contínuo e onde as competências são compartilhadas e celebradas amplia a maturidade da equipe e traz ganhos consistentes para a empresa. Com isso, a gestão de competências deixa de ser um documento estático e se transforma em um processo dinâmico, ajustado às necessidades e estratégias organizacionais.
A pergunta que deve ser feita e respondida:
Qual a atividade que o indivíduo do cargo X, atuando na função Y deve dever realizar, que afeta o desempenho e eficácia do Sistema de Gestão? Ele está competente?
Se não está, as normas determinam que as organizações devem tomar ações para que ele esteja competente e ao tomar ações a organizações devem avaliar se as ações foram suficientes, se elas foram eficazes para garantir a competência ao colaborador. É o resultado da ação, o método, a escolha feita para desenvolvê-lo. As ações foram eficazes? Se não foram, é necessário continuar desenvolvendo a competência requerida ou buscar outro recurso já competente.
Conclusão
O limbo vivido pela maioria das organizações não é de fácil superação — mas é inegavelmente necessário enfrentá-lo para crescer de verdade. Competência não é estar nomeado em um cargo, nem participar de treinamentos ou trilhas de aprendizagem apenas. É, acima de tudo, entregar aquilo que a função exige, no tempo certo, garantindo o desempenho e a eficácia do sistema de gestão.
Gestão de competências vai além da formalidade. O que realmente faz diferença é garantir que talentos sejam identificados, desenvolvidos e aplicados na direção dos resultados que a organização precisa. O equilíbrio entre o que está no papel e o que acontece na prática é o que transforma a competência em vantagem competitiva — e isso depende de uma abordagem viva, dinâmica e conectada ao dia a dia da empresa e ao propósito de cada atividade dentro dos processos, atrelada às funções dentro das organizações.
Superar a dicotomia entre cargo e função na gestão de competências é o caminho para empresas mais inovadoras, ágeis e resilientes. Que tal começar essa transformação na sua equipe hoje?
Qual é o trabalho que de fato impacta os sistemas de gestão?
Se o processo de recursos humanos não sabe exatamente o que o colaborador deve entregar como saída de suas atividades, qual o resultado pretendido, como poderá avaliar se o desenvolvimento da competência foi eficaz?
Lembrando que a definição de competências – ISO 9000, aplicável à todas as normas ISO de gestão é:
3.10.4 competência: capacidade de aplicar conhecimento e habilidades para alcançar resultados pretendidos
NOTA 1 Competência demonstrada é algumas vezes referida como qualificação
Acesse nossa página e veja como podemos apoiar você nessa jornada!
